随着Airbnb从一家初创公司成长为全球旅游企业，首席执行官Brian Chesky表示，他逐渐认识到，创建公司和经营公司是两份截然不同的工作。

Chesky在周一播出的播客节目《How I Built This》中谈到了Airbnb扩张过程中自己面临的陡峭学习曲线。

“我觉得自己几乎天生就是一个很棒的创始人，但天生却是一个糟糕的CEO，”Chesky对播客主持人Guy Raz说。

Chesky表示，做创始人对他来说更直觉化，而成为CEO则需要一套完全不同的技能。

“当你还是个孩子时，你就在做东西、造东西。你其实一直在练习如何成为创始人，所以当你创办一家公司时，那大概不是你第一次尝试创造某样东西，”Chesky说。

他说，从童年开始，他就在培养创始人的直觉——从设计和拆解玩具，到说服朋友购买他卖的东西。

但他说，当自己突然必须成为CEO时，他发现这个角色“违反直觉”。

以下是Chesky所说自己犯下的三个错误：

1. 听从更有经验的高管，把决定让出去

Chesky说，作为CEO，他经常被建议去聘请经验非常丰富的高管，然后不要过多干预他们。

他说，后来他意识到，这种做法对一家年轻公司并不一定最好：“你必须雇用那些只比你稍微领先一点、聪明、有冲劲的人，而且你必须和他们保持非常紧密的合作。”

Chesky表示，他也常常忽视自己的直觉，转而听从那些经验远比自己丰富、而且通常年纪也比自己大得多的高管。

“对我来说，最难的是，有时我的直觉会告诉我一件事，而他们会告诉我另一件事。当我的直觉和他们的经验发生冲突时，我该怎么办？通常我会退让，而那通常是个错误，”Chesky说。

他说，那些来自规模大得多公司的高管，往往很难把自己在大公司里行之有效的做法，应用到小型初创企业的需求上。

“他们也来自那种并不是他们亲手创建的公司。他们管理的是现成的公司。而现在他们必须去建设它，”Chesky说。

2. 过于取悦他人

Chesky说，当同事的工作没有达到要求时，他发现自己很难追究责任。

他说，自己一直拿捏不好“什么时候该告诉别人该怎么做”，也很难就员工表现进行艰难的谈话。他说，自己“回避冲突到了这样的程度：如果某个人不适合这份工作，我也不会采取行动”。

“我对当老板这件事感到谨慎，”Chesky说，“我觉得自己有点取悦他人。我希望别人喜欢我。”

他说，有时他会亲自接手员工的工作，却没有意识到，这样做可能要么是没有给对方足够的成功空间，要么是在用一种不可持续的方式替他们兜底。

3. 不够经常地说“不”

Chesky说，自己犯下的另一个错误，是不够经常地说“不”，这让公司缺乏清晰的聚焦。

他把高管们各自追逐不同优先事项，比作一辆车上的乘客都想去不同的地方。

“正确的方式只有一种。而那一种方式必须是你的方式，”Chesky说。

他说，如果某位高管把团队带向一个CEO并不认同的方向，那么即使这个人后来离开，公司仍可能要长期承受后果。

“他们已经沿着那条路走了两年。然后会发生什么？他们走了。你可能要花5年或10年来修复或纠正那个人当初做出的决定，”Chesky说。

本文由Business Insider记者Amanda Goh报道。