沃尔玛中国业务负责人Christina Zhu记得，中国消费者曾经并没有太多选择。

她回忆说，自己小时候常看到父母在每周日早上4:30起床去菜市场。“他们必须讨价还价，而且高质量的农产品也并不总是有保障，”1973年出生的Zhu在9月澳门举行的Fortune Leaders Forum上说。

如今，中国消费者“可能是世界上选择最多的一群人”，也已经成为“最挑剔的客户”，她表示。

满足这些不断上升的预期，已成为中国零售商面临的核心挑战，而沃尔玛比大多数同行做得更好。沃尔玛于1996年在深圳开出首家超市和一家山姆会员店进入中国。三十年后，这家美国零售商在全球第二大经济体中表现强劲，而其他外国品牌却在苦苦挣扎。

中国业务占沃尔玛整体业务的3%，但仍在增长。公司上一财年中国销售额达到246亿美元，同比增长19.3%。上个季度销售额增长20.7%，快于公司整体5.9%的增速。

在中国消费持续低迷的背景下，这些数据更显亮眼。中国消费品零售额今年前八个月增长1.1%，低于2025年同期4.6%的增幅；8月同比仅增长0.4%。高失业率和房地产危机正在拖累支出。

沃尔玛通过同时满足中国消费者的两大需求，顶住了这轮下行：一是极致便利，体现在闪电般的配送速度；二是线下购物体验足够新鲜，以至于门店成了整个地区消费者的节日目的地。

走进深圳前海的山姆会员店，店内氛围会让人感到一种出乎意料的熟悉，仿佛置身美国中部的某家门店。这里有高挑的天花板，货架上摆满了大包装商品——只是这里卖的不是大桶通心粉奶酪或成箱牛肉热狗，而是中秋节礼盒装的月饼和鲍鱼。

大型会员制仓储店是沃尔玛在中国的主要增长引擎。惠誉评级高级董事Cathy Chao估计，山姆会员店约贡献沃尔玛中国收入的70%。该业务门店数量也从2016年的15家扩张到5月的67家。

Tidal Wave Solutions高级合伙人Cameron Johnson说：“山姆会员店真的是一切的秘密武器。人们喜欢它更便宜，但同时又感觉非常高端、非常精选。”

截至6月，山姆会员店在中国拥有1070万会员，每位会员至少每年支付260元人民币（39美元）购买基础会员资格。Zhu说：“山姆会员店的定位非常明确：我们服务的是中国城市里的中上收入家庭。我们更少把自己看作零售商、渠道……我们是会员的采购代理。”

深圳山姆会员店的员工表示，在春节等节假日期间，顾客排队入场的时间常常超过一小时。这些门店甚至吸引了来自香港的游客。香港曾一度是跨境购物的代名词，如今情况却反了过来。游客跨境来到内地，购买在香港买不到的烤鸡、卫生纸和超大瓶洗衣液。

2023年，香港旅行社开始推出前往深圳山姆会员店和竞争对手Costco的套餐游：第一天晚餐和卡拉OK，第二天逛仓储店，若有人买得太多带不回去，还可安排跨境寄送。如今，在旅游平台Klook上，从前海山姆会员店往返的包车服务价格为540港元（69美元）。

沃尔玛在中国并非一直顺风顺水。自2016年以来，公司关闭了表现不佳的门店，转而扩张山姆会员店和线上业务。如今，沃尔玛在中国创造的收入已经超过2019年——那一年也是其中国布局达到最大规模的时候。

沃尔玛在中国的复苏，很大程度上发生在Zhu任内。2020年5月，这位麦肯锡和霍尼韦尔的前高管加入沃尔玛，出任中国区总裁兼首席执行官，成为首位担任这一职位的女性和首位中国本土人士。

自那以后，她最重要的任务就是推动沃尔玛中国转向数字优先。门店同时承担履约中心的功能，而山姆会员店则处于“云仓”网络的核心，可向不住在门店附近的顾客配送杂货。

“在其他发达市场，‘便利’可能意味着三天内收到订单；”Zhu说，“在这里，是30分钟。”时任沃尔玛首席执行官Doug McMillon去年表示，沃尔玛中国80%的订单可在一小时内送达。Zhu还说，西方消费者可能能接受开车30分钟去商店，但中国消费者只接受步行8分钟。

在中国经济放缓和国内竞争激烈的背景下，外国品牌普遍承压。星巴克和耐克正被瑞幸咖啡和安踏体育等品牌抢走份额。

不过，Johnson表示，沃尔玛“保住了它的外国品牌光环”，部分原因在于其较高的食品安全和质量控制标准，以及对商品的本地化改造。“他们本地化了营销、数字化和供应链，但保留了美式服务标准，”他说。比如，沃尔玛中国已经缩小了商品分量，以适应家庭更小的食量。

就连中国以“内卷”著称的价格战，也在某种程度上对沃尔玛有利。这迫使公司关闭或翻新疲弱门店，并推动运营数字化，以维持客户黏性。

当被问及为何沃尔玛能在其他外国品牌举步维艰之际实现增长时，Zhu用自己的方式改写了创始人Sam Walton最著名的格言：“我只有一个老板，我的老板就是中国消费者，”她说。

本文刊登于Fortune 2026年10月/11月亚洲版。